Judith Heizer | April-Blog – Superbosses
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April-Blog – Superbosses

Erinnern Sie sich an Ihren ersten Chef, Ihre erste Chefin?

Meinen ersten Job hatte ich als Schülerin in der winzigen Postfiliale in unserem Dorf. Für ein paar Wochen saß ich hinterm Schalter, nahm Pakete entgegen, leerte Briefkästen und schnürte nachmittags den großen Postsack zu. Von meinem Vorgesetzten, einem schnauzbärtigen Mittfünfziger, lernte ich eine Menge. Etwa, dass man ein Auge auf jemandem haben kann, ohne dass er sich kontrolliert fühlt. Er nahm viele meiner Fragen vorweg, erklärte, was notwendig war, ohne mich mit Details zu verwirren. Und als die Abrechnung mal nicht stimmte, setzte er sich mit mir hin und wir gingen Schritt für Schritt nochmal alles durch. Ganz unaufgeregt. Weil Fehler jedem passieren können. Ich bin sicher, er hätte sich selbst nie als Führungspersönlichkeit bezeichnet. Doch aus heutiger Sicht war er genau das. ­

Was haben die wichtigen Personen in Ihrem Leben konkret getan, was Sie heute als Führung bezeichnen würden? Und was waren die Momente, die in Ihnen den Wunsch erzeugt haben, es genau so zu machen?

Die meisten von uns hatten irgendwann einen Vorgesetzten (oder Lehrer oder Trainerin), die ein richtiges Vorbild für uns war. Das war jemand, den wir fachlich und als Person respektierten, die unsere Talente erkannte und förderte, für den wir die Extrarunde liefen ­ und das meistens auch noch freiwillig ­, deren Lob uns viel bedeutete und dessen freundliche Kritik wir an-und ernstnahmen.
So gut wie jede Führungskraft, die ich kenne, möchte so jemand sein. Jemand, der eine Vision hat und andere dafür begeistern kann. Eine, die ihr Team sowohl persönlich als auch karrieremäßig voran bringt. Jemand, der die richtigen Leute findet und an den für sie perfekten Platz setzt, wo sie so aufblühen, dass sie ihr Talent zeigen und weiter entwickeln. Was also rauskommen soll, ist klar.
Weniger klar ist, was es dazu braucht.
Welche Eigenschaften sollte so jemand mitbringen?
Wie wird man zu einem Superchef, einer Superchefin?

Sydney Finkelstein beschreibt in „Superbosses“, was er bei außergewöhnlichen Führungskräften beobachtet hat. Hier eine Best of ­ Selektion:


@ Wachstums-­Beziehung statt Ausbildungs­-Verhältnis

Als Superboss erkennen Sie Talente nicht nur, Sie coachen sie auch. Um ihnen zu geben, was sie brauchen, müssen Sie wissen, was das ist. Sie geben sich mit ihnen ab, sprechen mit ihnen, beschäftigen sich mit ihnen. Dann stellen Sie ihnen Möglichkeiten zum Wachstum zur Verfügung, die über ein konventionelles Trainingsprogramm hinausgehen, ­ mit auf sie zugeschnittenen Aufgaben.


@ Erst der Mensch. Dann die Aufgabe

Durch die rapiden Veränderungen in so gut wie allen Bereichen (Internet der Dinge, Digital Darwinismus etc.) macht es deutlich mehr Sinn, sich auf individuelle Stärken zu konzentrieren und diese zu fördern. Das bedeutet auch, es manchmal mit unkonventionellen Talenten zu versuchen und auf hergebrachte Qualifikationen zu verzichten Wenn Sie sich nicht in der Person geirrt haben, wird sie die Herausforderung annehmen, an ihr wachsen und Sie für Ihr Vertrauen belohnen. Superbosses passen den Job an die Stärken der Mitarbeiterin an und setzen sie dort ein, wo beides zusammen passt.


@ Connection statt Konkurrenz
Das Gefühl, dazu zu gehören ist ein Motor für Leistung und Lernen. Teammitglieder, die sich einander verbunden fühlen, sich mögen, vertrauen und untereinander Rücksicht nehmen, gegenseitig ihre Stärken kennen und auch mal miteinander Spaß haben sind ein Erfolgsschlüssel. Superbosses verstehen diesen Peer­-Effekt und unterstützen ihn gezielt – auch, indem sie Ellbogen-­Egomanen unterbinden. Weil sie wissen, dass unser Gehirn ein Sozialorgan ist. Und wie viel Motivation und Kreativität sich dadurch freisetzen lässt!

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